Μαρία Βακόλα, (PhD)

Οργανωσιακή Ψυχολόγος,

Επίκουρη καθηγήτρια, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

[1]Παράγοντες, όπως ο αυξημένος ανταγωνισμός και η τεχνολογική ανάπτυξη, καθώς και οι συνθήκες οικονομικής κρίσης, πιέζουν τις επιχειρήσεις να υλοποιήσουν αλλαγές. Οι επιχειρήσεις δεν έχουν πια επιλογή, αφού ή πρέπει  να αλλάξoυν ή πρέπει να μείνουν εκτός αγοράς. Δυστυχώς, αν και η ανάγκη για αλλαγή είναι ξεκάθαρη, η υλοποίηση της αλλαγής είναι μια δύσκολη υπόθεση. Αν και έχουν γίνει πολλά βήματα στη διοίκηση αλλαγών και υπάρχουν βέλτιστες πρακτικές και μοντέλα διοίκησης αλλαγών, τα προγράμματα αλλαγών εμφανίζουν ένα ιδιαίτερα μεγάλο ποσοστό αποτυχίας. Οι Beer and Nohria (2000) υποστηρίζουν ότι ένα 70% των προγραμμάτων αλλαγής αποτυγχάνουν.

Όλα τα προγράμματα αλλαγών αναμένεται να αντιμετωπίσουν κάποια μορφή αντίστασης κατά της αλλαγής, ανεξάρτητα από το πόσο αναγκαία κρίνεται η αλλαγή και από το πόσο καλά τη χειρίζεται ο οργανισμός (Piderit, 2000). Οι καλύτερες πρακτικές υποδεικνύουν την αντίσταση κατά της αλλαγής ως τον κυριότερο λόγο αποτυχίας των προγραμμάτων αλλαγής (Strebel, 1996). Η αντίσταση κατά της αλλαγής αφορά στη μη υποστήριξη του προγράμματος της αλλαγής και στην εκδήλωση αντίθεσης ή αντίδρασης τόσο ως προς το περιεχόμενο της αλλαγής όσο και ως προς τον τρόπο υλοποίησης και εφαρμογής.

Έχει διαπιστωθεί ότι διαφορετικοί άνθρωποι θα αντιδράσουν με πολύ διαφορετικό τρόπο στην ίδια αλλαγή. Παρατηρείται ότι μια αλλαγή που κάποιοι εκλαμβάνουν  ως απειλή, κάποιοι άλλοι την εκλαμβάνουν ως ευκαιρία και συμπράττουν με όλες τους τις δυνάμεις, ενώ κάποιοι άλλοι απλώς αδιαφορούν για αυτή. Σύμφωνα με τους Oreg, Vakola & Armenakis (2011) οι πηγές της αντίστασης στην αλλαγή χωρίζονται σε τέσσερις μεγάλες κατηγορίες:

1)      Προσωπικά χαρακτηριστικά

2)      Οι εργασιακές συνθήκες

3)      Η επίδραση της αλλαγής και

4)      Η διαδικασία της αλλαγής

Προσωπικά χαρακτηριστικά: Συγκεκριμένες ατομικές διαφορές εξηγούν τον πλουραλισμό στις αντιδράσεις προς την οργανωσιακή αλλαγή. Χαρακτηριστικά, όπως η εσωτερική έδρα ελέγχου, η υψηλή αυτοαποτελεσματικότητα,  η αισιοδοξία, η ανοχή σε αμφίβολες καταστάσεις, η ψυχολογική ανθεκτικότητα και η δεκτικότητα σε νέες εμπειρίες είναι κυρίως τα χαρακτηριστικά που συνδέονται θετικά με την προσαρμοστικότητα σε αλλαγές (Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999; Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011; Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Ο εργαζόμενος δηλαδή, που πιστεύει ότι έχει τον έλεγχο της ζωής του, αισθάνεται ικανός να αντεπεξέλθει στις δυσκολίες της αλλαγής, έχει θετικά συναισθήματα, αντέχει να εργάζεται σε καταστάσεις όπου δεν είναι πλήρως όλα ξεκαθαρισμένα και, ως προσωπικότητα, έχει την τάση να πειραματίζεται και να δοκιμάζει καινούργια πράγματα, έχει καλύτερη προσαρμοστικότητα στην αλλαγή. Σημαντικό ρόλο επίσης παίζει ο τρόπος που αντιμετωπίζει κάποιος την αλλαγή που είναι μια κατάσταση που προκαλεί άγχος και αναστάτωση. Όσοι εργαζόμενοι επιλέγουν να επιλύσουν το πρόβλημα αντί να το αγνοήσουν ή να το παρακάμψουν, προσαρμόζονται καλύτερα (Oreg, et al., 2011). Επίσης, τα άτομα που παρακινούνται από υψηλότερες ιεραρχικά ανάγκες, όπως αυτές της αυτοανάπτυξης και της επίτευξης στόχου, φαίνεται ότι προσαρμόζονται καλύτερα και εμφανίζουν μεγαλύτερη ετοιμότητα στην αλλαγή.

Οι εργασιακές συνθήκες: Τα χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος επηρεάζουν τον τρόπο που προσαρμόζεται ένας εργαζόμενος σε ενδεχόμενες αλλαγές. Πιο συγκεκριμένα, η εμπιστοσύνη στη διοίκηση και η υποστήριξη είναι ο πρώτος παράγοντας αυτής της κατηγορίας που επηρεάζει τις αντιδράσεις σε μια αλλαγή (Oreg, et al., 2011; Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Όταν ο εργαζόμενος έχει εμπιστοσύνη στη διοίκηση και γνωρίζει ότι θα έχει όλη την υποστήριξη για να μπορέσει να αντιμετωπίσει τις νέες προκλήσεις που επιφυλάσσει η αλλαγή, συνήθως αντιμετωπίζει πιο θετικά και αποδέχεται την αλλαγή. Η εμπιστοσύνη αυτή είναι θετικό να υπάρχει όχι μόνο μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης αλλά και μεταξύ των συναδέλφων. Το κλίμα της εμπιστοσύνης είναι το κατάλληλο για να ανθίσει μια αλλαγή, σε αντίθεση με το κλίμα της καχυποψίας, της εσωστρέφειας και του αρνητισμού. Επίσης, οι εργαζόμενοι που είναι δεσμευμένοι στον οργανισμό, δηλαδή ταυτίζονται με τις αξίες του, επιθυμούν να παραμείνουν στον οργανισμό τους και να καταβάλουν προσπάθεια, εμφανίζουν μεγαλύτερη ετοιμότητα στην αλλαγή και προσαρμόζονται καλύτερα σε αυτή. Θα περίμενε κανείς ότι παράγοντες, όπως η οργανωσιακή δέσμευση και η εργασιακή ικανοποίηση, λειτουργούν θετικά όταν πρόκειται για αλλαγές. Υπάρχουν όμως έρευνες που αποδεικνύουν ότι οι δύο αυτοί παράγοντες μπορεί να λειτουργήσουν και αρνητικά. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος που είναι ευχαριστημένος με την εργασία του  και αφοσιωμένος στην επιχείρηση μπορεί να αντισταθεί στην αλλαγή, γιατί δε θέλει τίποτα να αλλάξει. Μπορεί όμως να υποστηρίξει την αλλαγή σκεπτόμενος ότι πάντα υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. Επίσης, ένας εργαζόμενος που δεν είναι ευχαριστημένος με την εργασία του μπορεί να υποστηρίξει την αλλαγή, γιατί είναι μια ευκαιρία να βελτιωθούν τα πράγματα, αλλά  μπορεί να αντισταθεί και στην αλλαγή πιστεύοντας ότι ευθύνεται για την παρούσα αρνητική κατάσταση (Van Dam, Oreg, & Schyns, 2008).

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ο τρίτος παράγοντας που ευθύνεται για τις αρνητικές ή θετικές αντιδράσεις προς την αλλαγή. Μια οργανωσιακή κουλτούρα, που χαρακτηρίζεται από ανοιχτή επικοινωνία, ευελιξία, διάχυση γνώσης κλπ., βοηθάει στην καλύτερη προσαρμογή των εργαζομένων ακόμα και σε δύσκολες ή μεγάλης κλίμακας αλλαγές. Επίσης, τα χαρακτηριστικά της εργασίας ευθύνονται για την καλύτερη ή μη προσαρμογή των  εργαζομένων σε μια ενδεχόμενη αλλαγή. Όσοι βιώνουν μεγαλύτερη αυτονομία, έχουν την ευκαιρία να χρησιμοποιούν τις δεξιότητες τους, αντιλαμβάνονται τη σημασία του έργου τους και επανατροφοδοτούνται για την απόδοσή τους μπορεί να αναπτύξουν θετικές στάσεις προς την αλλαγή (Oreg, et al., 2011).

H επίδραση της αλλαγής: H αντίσταση κατά της αλλαγής είναι μια διαδικασία ‘υπολογισμού’ των αναμενόμενων ωφελειών και του κόστους. Ο συνδυασμός των δύο αυτών διαστάσεων, δηλαδή του αντιλαμβανόμενου κόστους και οφέλους, οδηγεί σε τέσσερις διαφορετικές στάσεις και αντιδράσεις απέναντι στην αλλαγή. Σύμφωνα με τoυς Petrini & Hultman (1995), όταν ένας εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι η συμμετοχή του στις αλλαγές δεν έχει κόστος για τον ίδιο, ότι οι επιπτώσεις από αυτές είναι μικρές και αυτό που έχει να κερδίσει είναι μικρό, τότε οδηγείται στην αδιαφορία. Στην περίπτωση που η πρώτη συνθήκη παραμένει η ίδια, δηλαδή η συμμετοχή και οι επιπτώσεις είναι μικρές αλλά το όφελος από τις αλλαγές μεγάλο, ο εργαζόμενος αναπτύσσει θετική στάση προς τις αλλαγές και τις αποδέχεται. Η τρίτη περίπτωση αφορά στην αντίσταση κατά της αλλαγής που εμφανίζεται όταν ο/η εργαζόμενος/η αντιλαμβάνεται ότι το κόστος της συμμετοχής του/της είναι μεγάλο, ενώ αυτό που αναμένεται ως όφελος είναι μικρό. Σύγκρουση που οδηγεί σε περαιτέρω διαπραγματεύσεις με τη διοικητική ομάδα των αλλαγών είναι το αποτέλεσμα από το υψηλό αντιλαμβανόμενο κόστος και όφελος. Η κατηγορία αυτή ολοκληρώνεται με παράγοντες, όπως η αίσθηση της εργασιακής ανασφάλειας. Οι εργαζόμενοι που φοβούνται ότι θα χάσουν την εργασία τους υποφέρουν σωματικά και ψυχολογικά και αναφέρουν μεγαλύτερο στρες και εργασιακή δυσαρέσκεια. Εκτός από την αίσθηση της ανασφάλειας, οι εργαζόμενοι που αντιλαμβάνονται ότι τα οφέλη που θα προκύψουν από την αλλαγή δε θα δοθούν με δίκαιο τρόπο στους εργαζόμενους εμφανίζουν αρνητικές αντιδράσεις προς την αλλαγή  (Armenakis, Bernerth, Pitts, & Walker, 2007).

Η διαδικασία της αλλαγής: Η τελευταία κατηγορία σχετίζεται με τον τρόπο που υλοποιείται η αλλαγή. Αυτό σημαίνει πως εάν οι εργαζόμενοι έχουν την αναγκαία πληροφόρηση, εμπιστεύονται τους φορείς της αλλαγής, συμμετέχουν στον σχεδιασμό της, λαμβάνουν όλη την υποστήριξη για να πετύχουν στο έργο τους κατά τη διάρκεια της αλλαγής και αντιλαμβάνονται ότι η διοίκηση έχει όλες τις ικανότητες για να ολοκληρώσει με επιτυχία ένα τέτοιο πρόγραμμα, είναι πιθανόν να υποστηρίξουν το πρόγραμμα της αλλαγής.