Ο Κολοστούμπης Π. Γιώργος (BSc, MSc, PhD) είναι πτυχιούχος (BSc) του Τμήματος Επιστήμης Ηλεκτρονικών Υπολογιστών ως Μηχανικός Λογισμικού από το University of Manchester. Κάτοχος μεταπτυχιακού διπλώματος (MSc) στα Πληροφοριακά Συστήματα Υγείας από το University of City Λονδίνο, Ηνωμένο Βασίλειο και διδάκτωρ (PhD) Ιατρικής Πληροφορικής του ίδιου πανεπιστημίου. Από τα φοιτητικά χρόνια το ενδιαφέρον του επικεντρώθηκε στο συνδυασμό της προηγμένης τεχνολογίας με τις επιστήμες της ζωής. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα είναι τα συστήματα υποστήριξης κλινικών αποφάσεων, τα πληροφοριακά συστήματα υγείας, η φορητή τεχνολογία m-health, η ρομποτική χειρουργική στον τομέα της ογκολογίας, ουρολογίας, η τηλεχειρουργική και η Βιοϊατρική Τεχνολογία.

Εισαγωγή

Ηγεσία, είναι η ικανότητα ενός ατόμου να καθοδηγεί, να κατευθύνει και να διευθύνει άλλους ανθρώπους, καθώς και να επηρεάζει θετικά τη συμπεριφορά τους².

Θα πρέπει από την αρχή να επισημανθεί ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις και οργανισμοί λειτουργούν μέσα σ’ ένα οικονομικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και νομικό περιβάλλον που μεταβάλλεται συνεχώς, με ραγδαίους μάλιστα ρυθμούς και ότι για την επίτευξη των σκοπών τους είναι απαραίτητη πλέον η συλλογική δραστηριότητα πολλών ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες. Έτσι, ο πρόεδρος, ο γενικός διευθυντής, οι διευθυντές των υπηρεσιών, οι τμηματάρχες, οι υπεύθυνοι γραφείων κ.α. δηλαδή όλοι αυτοί που κατέχουν θέσεις προϊσταμένων, είναι τα ηγετικά στελέχη της επιχείρησης ή του οργανισμού και επηρεάζουν άμεσα τους υφισταμένους τους, με την εξουσία που έχουν πάνω στην εργασία τους. Ως ηγετικό στέλεχος λοιπόν χαρακτηρίζεται κάθε φορέας θέσης εργασίας ο οποίος επηρεάζει άμεσα την εργασία των άλλων μέσα στην επιχείρηση ή στον οργανισμό⁵.

Στην ηγεσία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, η οποία σύμφωνα με τα παραπάνω ασκείται από το σύνολο των ηγετικών στελεχών της διακρίνουμε την:

(I): Ανώτατη, ή Κεντρική, ή Άμεση Ηγεσία, με χαρακτηριστικό της γνώρισμα ότι είναι επικεφαλής όλης της επιχείρησης ή του οργανισμού και συνεπώς έχει μόνο υφισταμένους και όχι προϊσταμένους (π.χ. ο ιδιοκτήτης μιας επιχείρησης, η συνέλευση των μετόχων, το διοικητικό συμβούλιο κ.α.). Αυτή είναι η μόνη θέση εργασίας που κατέχει εξουσία πρωτογενή και όχι κατ’ εξουσιοδότηση, με αποτέλεσμα να αποτελεί και τη μοναδική πηγή εξουσίας μέσα στον οργανισμό ή στην επιχείρηση.

(II): Ανατιθέμενη, ή Περιφερειακή, ή Έμμεση Ηγεσία, που περιλαμβάνει εκείνα τα στελέχη τα οποία τοποθετήθηκαν σε ηγετικές θέσεις εργασίας από την ανώτατη ηγεσία και έχουνε ως αποστολή τους να βοηθήσουν άμμεσα ή έμμεσα την ανώτατη ή κεντρική ηγεσία στο έργο της, με βάση την εξουσία κατ’ εξουσιοδότηση και είναι υπεύθυνα για έναν τομέα ή ένα τμήμα της επιχείρησης ή του οργανισμού με προκαθορισμένα όρια.

Στην επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας έχουν αναπτυχθεί τρεις (3) θεωρίες:

(1): Η θεωρία των Iδιοτήτων: Σύμφωνα, μ’ αυτή τη θεωρία η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας εξαρτάται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ηγέτη, που είναι κοινα για όλα τα διευθυντικά στελέχη. Τα χαρακτηριστικά αυτά κατά κύριο λόγο είναι οι εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, η πρωτοβουλία, η αποφασιστικότητα, η ικανότητα καθοδήγησης, η φιλοπόνια και η ακεραιότητα.

(2): Η θεωρία της Κατάστασης: Αυτή η θεωρία υποστηρίζει ότι η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας είναι συνάρτηση των επιδράσεων που δέχεται ο ηγέτης σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση από την ιδιαίτερη κατάσταση που επικρατεί μέσα στον οργανισμό ή την επιχείρηση.

(3): Η θεωρία της Ομάδας: Η θεωρία αυτή ερμηνεύει την ηγεσία ως μια διαδικασία που αναλαμβάνεται πάντοτε από μια ομάδα στελεχών και υποστηρίζει οτι η καταλληλότητα ενός ατόμου για να ασκήσει ηγεσία εξαρτάται από τη δομή της ομάδας, από τη σύνθεση των μελών της καθώς και από τη συγκεκριμένη θέση και τον ρόλο που έχει κάθε μέλος μέσα σ’ αυτή.

Σήμερα πλέον είναι αποδεκτό ότι η ικανότητα της ηγεσίας καθορίζεται από τις προσωπικές δεξιότητες και εξειδικευμένες γνώσεις του ηγέτη, η επιτυχής άσκηση της όμως εξαρτάται κάθε φορά από τους υφισταμένους του, τους κοινούς στόχους των συμμετεχόντων και το περιβάλλον του οργανισμού.

Η εκπλήρωση των στόχων κάθε οργανισμού εξαρτάται από τα ηγετικά τους στελέχη, πάνω στα οποία στηρίζεται όλος ο ανθρώπινος ιστός της επιχείρησης ή του οργανισμού. Τα ηγετικά στελέχη της επιχείρησης, εφαρμόζοντας τις λειτουργίες του Management, δηλαδή τον σωστό προγραμματισμό των δραστηριοτήτων των υφισταμένων τους, την κατάλληλη επιλογή και εκπαίδευση τους, την ορθολογική οργάνωση των υπηρεσιακών σχέσεων, την κατάλληλη διεύθυνση και καθοδήγηση της εργασίας τους και τέλος την αξιολόγηση των πραγματικών αποτελεσμάτων⁷. Επιτυγχάνουν την εκτέλεση του έργου που έχουν αναλάβει ή τους έχει ανατεθεί και τελικά οδηγούν στην εκπλήρωση των στόχων της επιχείρηση ή του οργανισμού και κατ’ επέκταση στην επιτυχημένη λειτουργία ανάπτυξης τους.

Η πραγματική διαφορά μεταξύ δυο επιχειρήσεων ή οργανισμών που έχουν τους ίδιους στόχους και σκοπούς χρησιμοποιούν τα ίδια υλικά και μέσα εντοπίζεται στις γνώσεις και στις δεξιότητες των ηγετικών στελεχών τους, στην ικανότητα τους να καθοδηγούν σωστά και να εμπνέουν στους υφισταμένους τους να δημιουργούν το κατάλληλο κλίμα ομάδας και γενικά στον τρόπο με τον οποίο ασκούν την ηγεσία στον τομέα της ευθύνης τους.

 Η καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των δυνατοτήτων και της δημιουργικής τους σκέψης είναι το ουσιαστικό στοιχείο που διαφοροποιεί τη λειτουργία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού από τις/τους άλλες/ους και οδηγεί πάντοτε σε ποιοτικά ανώτερα αποτελέσματα  (υπηρεσίες). Είναι φανερό, ότι ο ρόλος της ηγεσίας είναι καθοριστικός για τη λειτουργία και την αποτελεσματικότητα κάθε επιχείρησης ή οργανισμού. Ιδιαίτερη όμως βαρύτητα έχει για επιχειρήσεις και οργανισμούς παροχής υπηρεσιών στις οποίες το ανθρώπινο στοιχείο είναι κυρίαρχο και η ποιότητα του παραγόμενου τελικού προϊόντος, της υπηρεσίας, εξαρτάται απόλυτα από τη συμβολή του ανθρώπινου δυναμικού τους.

 Η κρισιμότητα του ρόλου της ηγεσίας στις μονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας (νοσοκομεία, κέντρα υγείας κ.α.) είναι ακόμη μεγαλύτερη τόσο εξαιτίας της ιδιαιτερότητας των υπηρεσιών που παρέχουν, οι οποίες όπως ήδη αναφέρθηκε, έχουν άμεση σχέση με την ύπαρξη, επιβιώση και καλή κατάσταση της υγείας του ατόμου, όσο και της πολυπλοκότητας που συνοδεύει τη λειτουργία τους.

Το νοσοκομείο έχει όλα τα χαρακτηριστικά ενός μεγάλου οργανισμού, ο οποίος απασχολεί πολυάριθμο προσωπικό με σαφώς καθορισμένους ρόλους και διαφορετική εκπαίδευση. Για την εκπλήρωση του σκοπού του, που είναι η ικανοποίηση των αναγκών των ασθενών, απαραίτητη είναι η ενεργός συμμετοχή όλων των κατηγοριών των εργαζομένων του στη διαδικασία παραγωγής και παροχής των υπηρεσιών του.

 Στο νοσοκομείο περισσότερο απ’ ότι σε οποιονδήποτε άλλο οργανισμό, απαιτείται ο συντονισμός των πολλών και διαφορετικών επαγγελμάτων που απασχολεί. Οι αλληλεπιδράσεις όλου του προσωπικού, όπως είναι ευνόητο, επηρεάζουν την παροχή της υγειονομικής φροντίδας, ενώ και άλλες σημαντικές μεταβλητές, στις οποίες περιλαμβάνονται τα μεγάλα οικονομικά μεγέθη, η συνεχής εξέλιξη και ανανέωση της τεχνολογίας, τα φαρμακευτικά προϊόντα, οι μεταβολές στις μεθόδους χρηματοδότησης, οι μεταβολές στο σύστημα ασφάλισης της υγείας κ.α. εμπλέκονται στις διαδικασίες παραγωγής και παροχής των νοσοκομειακών υπηρεσιών και η επίδραση τους είναι εξίσου σημαντική¹².

 Η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας στο νοσοκομείο αποτελεί την κύρια προτεραιότητα για την εκπλήρωση των σκοπών του. Η ιδιαιτερότητα των υπηρεσιών που παρέχει, η πολυπλοκότητα της οργάνωσης και λειτουργίας του, τα μεγέθη των ανθρωπίνων και οικονομικών πόρων που διαχειρίζεται, αλλά και οι καθημερινές επιδράσεις που δέχεται από διάφορες μεταβλητές (εσωτερικές & εξωτερικές) καθιστούν απαραίτητη την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων management και απαιτούν από τα ηγετικά του στελέχη, σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, υψηλές διοικητικές ικανότητες και δεξιότητες.

 Η στάση και η συμπεριφορά της διοίκησης του νοσοκομείου και όλων των ηγετικών στελεχών του, και ειδικότερα η αντίληψη που έχουν για την ποιότητα των υπηρεσιών, η αναγνώριση από μέρους τους της ανάγκης για βελτίωση της ποιότητας, η δέσμευση, αλλά και η συνεχής υποστήριξη της προσπάθειας αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες για τη διαμόρφωση του αποτελέσματος.

 Βασικές προϋποθέσεις που πρέπει να πληρούνται κατά την άσκηση της ηγεσίας σ’ ένα νοσοκομείο, που επιθυμεί τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών του.

 (1): Διαμόρφωση Σαφούς και κοινής αντίληψης για την έννοια της ποιότητας

Η ανώτατη ηγεσία του νοσοκομείου δηλαδή η διοικησή του όπως και όλα τα ηγετικά του στελέχη θα πρέπει να έχουν σαφή και κοινή αντίληψη για την ποιότητα των υπηρεσιών του.

 (2): Σωστός σχεδιασμός των ενεργειών και των διαδικασιών που θα οδηγήσουν στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών.

Η βελτίωση της ποιότητας δεν είναι κάτι που μπορεί επιτευχθεί τυχαία. Χρειάζεται να προσδιοριστούν επακριβώς οι στόχοι, τα μέσα επίτευξης τους, οι διαδικασίες που πρέπει να εφαρμοστούν, όπως και οι υπεύθυνοι που θα υλοποιήσουν τους στόχους αυτούς.

 (3): Δέσμευση της διοίκησης και όλων των διοικητικών / ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου ότι θα στηρίζουν την προσπάθεια για βελτίωση της ποιότητας.

 Όταν έχει ήδη αναγνωριστεί η ανάγκη για βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών, η δέσμευση της διοίκησης και των ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου εύκολα μπορεί να εξασφαλιστεί. Η δέσμευση αυτή από μόνη της δεν είναι ωστόσο αρκετή είναι απαραίτητη και η έμπρακτη επιβεβαίωση της. Η συμφωνία σε στόχους και μετρήσεις, η εξασφάλιση των αναγκαίων πόρων, η εκχώρηση αρμοδιοτήτων, ο καθορισμός προθεσμιών, η παρακολούθηση της προόδου και η επιβράβευση της επίτευξης των στόχων, καθώς και η στάση απέναντι στις αλλαγές που είναι αναγκαίες κ.α. αποτελούν τα στοιχεία που επιβεβαιώνουν τη δέσμευση της διοίκησης και των ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου¹⁰.

 (4): Επιμόρφωση Προσωπικού:

Η βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό. Η κατάλληλη επομένως εκπαίδευση & επιμόρφωση όλου του προσωπικού του νοσοκομείου, με στόχο την ανάπτυξη ικανοτήτων του, την εκμάθηση νέων τεχνικών και δεξιοτήτων που θα βελτιώσουν την ποιότητα της εργασίας, κ.α. είναι πλέον απαραίτητη.

 (5): Δημιουργία κατάλληλου εργασιακού κλίματος

Σημαντικό παράγοντα της επιτυχίας των μέτρων αυτών αποτελεί το κατάλληλο εργασιακό κλίμα.

Συμπέρασμα

 Σήμερα η ηγεσία στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς δεν μπορεί να ασκείται και δεν ασκείται από ένα μόνο άτομο, αλλά από μια ομάδα ατόμων, τα οποία προΐστανται άλλων και χαρακτηρίζονται ως ηγετικά στελέχη. Ο ρόλος της ηγεσίας του νοσοκομείου στην επιτυχή έκβαση κάθε προσπάθειας για βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι ιδιαίτερα σημαντικός.

Βιβλιογραφία

(1). Miller, J.G., Living Systems, McGraw-Hill, New York, NY, 1978.

(2). Staw, B.M., "Organizational Behavior: A Review and Reformulation of the Field's Outcome variables", Annual Review of Psychology, Vol. 35, 1984, pp. 627-66.

(3). Rousseau, D., Issues of level in Organizational Research: Multi-level and Cross-level Perspectives" in Cummins, L.L. and Staw, B.M. (Eds), Research in Organizational Behavior volume 7, JAI Press, Greenwich, CT, 1985.

(4). Rashford, N. and Coghlan. D., Enhancing Human Involvement in organizations Paradigm for Participation", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 8 No. 1, 1987, pp. 17-21.

(5). Blake, R., Mouton, J. and Williams, M., The Academic Administrator Grid, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1981.

(6). Roberts, E., Managerial Applications of System Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA, 1978.

(7). Senge, P., "Catalyzing Systems Thinning within Organizations", in Massarik, F. (Ed.)) Advance in Organization Development, Volume I., Ablex Publishing Corporation, Norwood, NJ, 1990.

(8). Dalton, D.R., Daily C.M. and Kesner, I.F. (1993, "Executive severance agreements: benefit or burglary?", Academy of Management Executive, Vol. 7 No. 4, pp. 69-76.

(9). DeSarbo, W., Huff, L., Rolandelli, M.M. and Choi, J. (1994, "On measurement of perceived service quality: a conjoint approach", in Rust, R.T. and Oliver, R.L. (Eds), Service Quality, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 199-220.

(10). Devlin, S.J., Dong, H.K. and Brown, M. (1993, "Selecting a scale for measuring quality", Marketing Research, Vol. 5 No. 3, pp. 12-17.

(11). Feuer, D. (1987a, "The skill gap: America's crisis of competence", Training, Vol. 24 No. 12, pp. 27-35.

(12). Feuer, D. (1987b, "Employee attitude surveys: how to 'hand-off' the results", Training, Vol. 24 No. 9, pp. 50-58.

(13). Fishbein, M. and Ajzen, I. (1975, Belief, Attitude, Intention, and Behavior, Addison-Wesley, Reading, MA.

(14). Fornell, C. (1992, "A national customer satisfaction barometer, the Swedish experience", Journal of Marketing, Vol. 56, 1-21 January.

(15). Futrell, D. (1994, "Ten reasons why surveys fail", Quality Progress, Vol. 27 No. 4, pp. 65-9.